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國(guó)內(nèi)有很多家壓縮機(jī)零部件和主機(jī)制造商，多年來孜孜不斷的深耕壓縮機(jī)配套和生產(chǎn)領(lǐng)域，但競(jìng)爭(zhēng)卻更加如火如荼。在這樣的過程中，他們面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，最大的風(fēng)險(xiǎn)還是資金風(fēng)險(xiǎn)。許多壓縮機(jī)企業(yè)因?yàn)樵谥芷趦?nèi)應(yīng)收賬款周期越拉越長(zhǎng)，或應(yīng)收款項(xiàng)時(shí)遭遇不可預(yù)估的因素導(dǎo)致延遲或困難，進(jìn)而讓企業(yè)的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或受到重大的不利影響。
比如，筆者就遇到過國(guó)內(nèi)一家專業(yè)的壓縮機(jī)及部件研發(fā)、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，是壓縮機(jī)產(chǎn)品制造的一體化解決方案服務(wù)提供商。作為上市公司，這家公司是業(yè)內(nèi)很受關(guān)注且有爭(zhēng)議的一家企業(yè)，關(guān)注和爭(zhēng)議主要來自兩大方面。一個(gè)是公司治理與規(guī)范管理問題，另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性、穩(wěn)定性和持續(xù)性問題。截至2020年11月，該公司的第一大供應(yīng)商和第一大客戶均是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，他的采購(gòu)額也占到采購(gòu)該企業(yè)總額的7成左右。那么，這是否意味著對(duì)用戶企業(yè)依賴程度過大?這種依賴背后又是否風(fēng)險(xiǎn)過大?
我們知道，服務(wù)大客戶具有形象效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)與成本效益，被企業(yè)視為“命根子”?！盁o大不穩(wěn)，無小不活”，中小客戶是補(bǔ)充，大客戶才是根本。當(dāng)然，不同企業(yè)界定大客戶的標(biāo)準(zhǔn)并不相同。不過，大客戶卻幾乎被所有企業(yè)被視為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、戰(zhàn)略性客戶。大客戶關(guān)系的形成因素很多，為大規(guī)模采購(gòu)客戶提供生產(chǎn)配套，或者提供ODM/OEM服務(wù)，以及在渠道分銷過程中形成的渠道大戶。其中，有些大客戶是與生產(chǎn)廠商一起長(zhǎng)大的，也有些是通過競(jìng)爭(zhēng)性銷售爭(zhēng)取到的，同樣存在主動(dòng)找上門來的大客戶，如OEM/ODM大客戶。
然而，大客戶的飯碗并不好端，“店大欺客，客大欺商”。不過，來自大客戶的壓榨與盤剝是一方面，最可怕的是大客戶“倒下”，會(huì)讓生產(chǎn)廠商措手不及甚至與大客戶一同“倒下”。
01 客戶越大越危險(xiǎn)
客戶越大，作為供應(yīng)商的生產(chǎn)廠商風(fēng)險(xiǎn)也就越大。當(dāng)然，這里的“大”不是一個(gè)絕對(duì)概念，即客戶資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模或市場(chǎng)規(guī)模，而是一個(gè)相對(duì)概念，即供應(yīng)商對(duì)下游客戶的高依賴度。對(duì)此，可以用數(shù)字指標(biāo)來加以解讀：面向大客戶銷售的銷售額占企業(yè)銷售收入總額的百分比，這個(gè)百分比是值得生產(chǎn)廠商緊盯的關(guān)鍵性指標(biāo)。因?yàn)樵佟芭！钡钠放乒?yīng)商，如果對(duì)某個(gè)客戶形成高度依賴，在市場(chǎng)上就可能會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)!
國(guó)外的企業(yè)就顯得非常理智，常常限定單個(gè)客戶的銷售量，并且以不超過企業(yè)總銷售量的25%為警戒指標(biāo)。當(dāng)然，在企業(yè)產(chǎn)能允許范圍內(nèi)，大客戶有需求不能不供貨，這是企業(yè)常有的經(jīng)營(yíng)思維。該不該提升供貨規(guī)模，這需要供應(yīng)商加以綜合研判。諸如，客戶的市場(chǎng)是否遭遇蕭條或危機(jī);客戶現(xiàn)金流是否良性循環(huán);客戶信用及回款是否正常……
有一些特殊身份的大客戶，本身就因具有更高的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)而值得警惕：第一，壟斷型大客戶，買方壟斷市場(chǎng)，尤其是獨(dú)家壟斷或雙寡頭壟斷市場(chǎng)。第二，成熟市場(chǎng)的大客戶，市場(chǎng)高度集中，由3-4個(gè)大品牌主導(dǎo)市場(chǎng)。第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手型的大客戶，既是合作伙伴，又參與上游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第四，渠道流通型大客戶，包括經(jīng)銷商與終端商，渠道是公共資源，難擋多品牌經(jīng)營(yíng)誘惑。第五，弱勢(shì)型大客戶，面對(duì)具有影響力的品牌供應(yīng)商，大客戶為爭(zhēng)奪話語權(quán)與成本權(quán)，很容易另起爐灶。第六，并購(gòu)重組型大客戶，無論是有待并購(gòu)重組或正在進(jìn)行中，未來合作都會(huì)充滿變數(shù)。第七，獨(dú)家經(jīng)銷客戶，合作過程中的摩擦與不愉快，以及合同到期的續(xù)約，都充滿不確定性。第八，關(guān)聯(lián)型大客戶，合作伙伴之間存在著絲絲縷縷的關(guān)系成分，合作缺乏合理性甚至合法性。第九，管理混亂型大客戶。大客戶采購(gòu)人員頻繁流動(dòng)，尤其是高層采購(gòu)人員頻繁流動(dòng)。第十，黑金交易型大客戶。合作關(guān)系的獲得并非取勝于競(jìng)爭(zhēng)性銷售，而是通過商業(yè)賄賂維系。
顯然，客戶越大，客戶集中度越高，就越容易形成對(duì)大客戶的依賴，甚至被大客戶“綁架”。這種綁架關(guān)系可形成于合作前、合作中或合作后，但是想跨進(jìn)大客戶的門檻并不容易。
02 大客戶合作風(fēng)險(xiǎn)
合作的本身就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，不過這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)有明戰(zhàn)與暗戰(zhàn)之分。明戰(zhàn)即在談判桌上你來我往獲取利益，而暗戰(zhàn)則無時(shí)無刻地展開。暗戰(zhàn)——潛在的博弈時(shí)刻存在。因?yàn)榇罂蛻粢矔?huì)認(rèn)識(shí)到過度依賴于上游供應(yīng)商的危害與危險(xiǎn)，諸如難以獲得采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)、難以管控上游供應(yīng)市場(chǎng)、難以獲得有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)資源等等。
明斗不可怕，更多更大的風(fēng)險(xiǎn)恰恰隱匿于暗戰(zhàn)之中。大客戶可能會(huì)吸收新的供應(yīng)商加入，通過供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)獲利，導(dǎo)致原有供應(yīng)商產(chǎn)能過剩;大客戶可能會(huì)采取一體化戰(zhàn)略，進(jìn)入上游供應(yīng)市場(chǎng)，進(jìn)而逐步取代供應(yīng)商;大客戶可能會(huì)轉(zhuǎn)項(xiàng)，而逐步縮小一些品類或品項(xiàng)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)規(guī)模，同樣會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商產(chǎn)能過剩;大客戶可能會(huì)通過資本市場(chǎng)運(yùn)作，強(qiáng)行并購(gòu)上游供應(yīng)商;大客戶可能會(huì)主張相互持股，增強(qiáng)合作的緊密度，供應(yīng)商的未來被大客戶“捆綁”;大客戶可能會(huì)遭遇行業(yè)性危機(jī)或企業(yè)性危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難甚至倒下……可見，最終的結(jié)局可謂“一切皆可能”：被大客戶收購(gòu)、被大客戶“斷血”、被大客戶“綁架”等等。
這是很多生產(chǎn)廠商的困惑，沒大客戶愁，有了大客戶也愁，大客戶變得更大時(shí)還愁。當(dāng)大客戶有采購(gòu)需求時(shí)，企業(yè)還不能不盡力去滿足。當(dāng)企業(yè)把精力、能力與資源向大客戶過度傾斜時(shí)，又暗藏著大客戶的風(fēng)險(xiǎn)。這種過度依賴大客戶的風(fēng)險(xiǎn)往往是致命的，即對(duì)大客戶的依賴度超過50%時(shí)，很可能對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響：
一、影響資本市場(chǎng)運(yùn)作。很多企業(yè)圖謀上市，但是卻常常遭遇兩大瓶頸：一個(gè)是對(duì)大客戶的過度依賴，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的不確定性太大。而另一個(gè)則是企業(yè)與大客戶存在資本或非資本聯(lián)系，成為利益關(guān)聯(lián)性體，這就導(dǎo)致市場(chǎng)化不足，而企業(yè)終究要面對(duì)市場(chǎng)，要經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)，同樣會(huì)增加未來市場(chǎng)表現(xiàn)的不確定性。
二、會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。通常來說，大客戶并不險(xiǎn)惡，而真正險(xiǎn)惡的是大客戶的下游市場(chǎng)以及大客戶的運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關(guān)系，大客戶市場(chǎng)萎縮甚至崩盤，那么供應(yīng)鏈上的成員自然會(huì)像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶的運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力，同樣會(huì)暗藏“殺機(jī)”，影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效，真可謂是“城門失火，殃及池魚”。
三、滋生商業(yè)腐敗。很多企業(yè)為跨進(jìn)大客戶的采購(gòu)門檻，或盡可能排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并最大化擠占客戶份額，不惜采取商業(yè)賄賂的手段，向大客戶采購(gòu)決策團(tuán)隊(duì)成員行賄。這不是個(gè)別現(xiàn)象，在充分競(jìng)爭(zhēng)甚至過度競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，在技術(shù)、成本、服務(wù)等方面缺乏優(yōu)勢(shì)的企業(yè)尤其會(huì)動(dòng)這種歪腦筋。然而，即便行賄成功，也常常是暫時(shí)的勝利，難以笑到最后。在無形中，這反而增加了企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)悄然潛伏。一旦東窗事發(fā)，不但企業(yè)形象、品牌商譽(yù)受損，與大客戶之間的合作也可能會(huì)分崩離析。所以，只有憑真本事吃飯的企業(yè)才能長(zhǎng)久。
四、合同帶來的不確定性。生產(chǎn)廠商與大客戶合作的合同不確定性來自于兩個(gè)方面：首先是來自合同期限的風(fēng)險(xiǎn)。很多大客戶為了在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性中獲取主動(dòng)權(quán)與話語權(quán)，常常把合同期壓縮至1-2年。站在大客戶的角度，這很有必要：可以根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)隨時(shí)調(diào)整采購(gòu)，以及相應(yīng)的采購(gòu)規(guī)模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。
然而，上游企業(yè)卻會(huì)因此而遭罪：為了服務(wù)好大客戶甚至擴(kuò)大產(chǎn)能、改善服務(wù)、增加人員等措施，很容易成為大客戶的“掉頭”、轉(zhuǎn)向或壓縮采購(gòu)規(guī)模、苛刻采購(gòu)條件的受害者。另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來自于合同執(zhí)行過程中。大客戶毀約或不履行合同，有主觀原因，諸如有了更具優(yōu)勢(shì)的采購(gòu)資源，或者因其它因素終止合作。當(dāng)然，也有客觀情況，諸如經(jīng)營(yíng)狀況不佳而被迫減產(chǎn)，或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)根本難以為繼，合同自然難以履行。
03 大客戶風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
不過，生產(chǎn)廠商在與大客戶合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風(fēng)險(xiǎn)。
有的企業(yè)可能會(huì)這樣想，企業(yè)自產(chǎn)自銷或者自產(chǎn)自用，這不就解決了對(duì)大客戶的依賴了?事情遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單!自銷的渠道風(fēng)險(xiǎn)與成本，自用的產(chǎn)業(yè)延伸風(fēng)險(xiǎn)，這不符合渠道價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈扁平化趨勢(shì)，不符合專業(yè)化分工的市場(chǎng)原則。自產(chǎn)自銷不現(xiàn)實(shí)，必須尋找經(jīng)銷大戶或商業(yè)大用戶來銷售。而自產(chǎn)自用，即便生產(chǎn)廠商進(jìn)入關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)，對(duì)自有產(chǎn)品的銷售能力也有限。
生產(chǎn)廠商可采取“六大措施”降低大客戶依賴風(fēng)險(xiǎn)：
一、新產(chǎn)品調(diào)整法。很多企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項(xiàng)單一，必然導(dǎo)致客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)單一。下游客戶所在行業(yè)的景氣度對(duì)供應(yīng)商影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時(shí)會(huì)嚴(yán)重拖累供應(yīng)商。雖然多元化經(jīng)營(yíng)、多品牌經(jīng)營(yíng)對(duì)于企業(yè)來說亦是一種風(fēng)險(xiǎn)，但是卻可分散或降低客戶結(jié)構(gòu)單一的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
很少有企業(yè)單品化經(jīng)營(yíng)，常常是產(chǎn)品系列化經(jīng)營(yíng)。另外，還有一些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了多產(chǎn)品線、系列化經(jīng)營(yíng)，但長(zhǎng)期面臨著“一品獨(dú)大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂。單品風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來自大客戶，更來自產(chǎn)品自身的局限性。所以，進(jìn)行產(chǎn)品線擴(kuò)張是分散風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。通過產(chǎn)品線擴(kuò)張或增加品項(xiàng)抗風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值在于：新產(chǎn)品可面向新市場(chǎng)、新客戶、新渠道，成為企業(yè)新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)與銷售利潤(rùn)源。并且，采取多條腿走路，不懼?jǐn)嗟羝渲幸煌?。同時(shí)，即便面對(duì)同一市場(chǎng)，新產(chǎn)品可以具有更為強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與生命力，可以幫助客戶獲得更大的成功。更具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品可以獲得更為強(qiáng)大的話語權(quán)，有利益擺脫大客戶的操控、打壓與擠榨。
二、新客戶開發(fā)法?；谔囟óa(chǎn)品，企業(yè)通過開發(fā)新客戶來增加產(chǎn)品銷售，就是為了降低任一大客戶的采購(gòu)規(guī)模與總體銷售規(guī)模的比重。當(dāng)這個(gè)比重控制在20%-30%以內(nèi)時(shí)，大客戶的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài);當(dāng)這個(gè)比重控制在20%以內(nèi)時(shí)，大客戶的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為可控狀態(tài)。從把小客戶做大再到把大客戶做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶的綜合影響力。要知道，大客戶的影響力不僅僅在于市場(chǎng)波動(dòng)，也在于合作過程中的話語權(quán)，這也是合作條件的籌碼。
如果企業(yè)下游客戶市場(chǎng)為單一行業(yè)，那么企業(yè)開發(fā)多行業(yè)客戶則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機(jī)或者行業(yè)性蕭條，或者局部性社會(huì)危機(jī)，則可能會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性甚至毀滅性的打擊。而同時(shí)服務(wù)多個(gè)行業(yè)客戶，除非是全局性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，否則不至于同時(shí)波及多個(gè)行業(yè)，而導(dǎo)致企業(yè)下游市場(chǎng)整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以，如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶的銷售比重的同時(shí)，還要盡力去稀釋任一大客戶在同業(yè)客戶中的銷售比重。
三、新渠道拓展法。生產(chǎn)廠商除了面向商業(yè)組織型客戶銷售的同時(shí)，拓展商業(yè)零售市場(chǎng)，在市場(chǎng)上建立另一根基。這在很多企業(yè)那里都可以得到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯虡I(yè)零售市場(chǎng)常常為售后市場(chǎng)。并且，這個(gè)市場(chǎng)潛力不容小覷，也常常占有相當(dāng)可觀的市場(chǎng)份額。比如，多家全球100強(qiáng)汽車零部件公司對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的目光，已不再僅僅盯在整車配套市場(chǎng)上，隨著中國(guó)整車保有量的不斷增加，其戰(zhàn)略重心也在逐步向汽車后市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，進(jìn)入零售市場(chǎng)。不過，與整車配套市場(chǎng)主攻少數(shù)幾個(gè)客戶不同，售后市場(chǎng)需要不斷向修理廠和經(jīng)銷商甚至消費(fèi)者終端宣傳和強(qiáng)化品牌。
四、資本融合法。生產(chǎn)廠商可面向大客戶投資，或吸引大客戶對(duì)企業(yè)投資，或者雙向持股，這樣可以增強(qiáng)合作的穩(wěn)定性，對(duì)于防止大客戶流失具有很強(qiáng)的固化作用。在中國(guó)，最典型的是格力電器。作為中國(guó)最大的家用空調(diào)生產(chǎn)商，在無法忍受家電連鎖大賣場(chǎng)的“壓榨”與“盤剝”之后，決然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷售公司，由格力控股，各商家(大經(jīng)銷商)聯(lián)合組建，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計(jì)劃，并同總部結(jié)算價(jià)格。在終端模式方面，主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到80%?？梢哉f，這種模式確實(shí)開花結(jié)果了，但也并非沒有問題。
由于格力采取的是與大型經(jīng)銷商合資建銷售公司的渠道模式，銷售分公司老總絕大多數(shù)都是做格力空調(diào)出身，對(duì)市場(chǎng)都有極強(qiáng)的掌控力，也就說他們握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對(duì)這些帶有“原罪”性質(zhì)的管理與監(jiān)控很難“拿捏”到位。銷售公司負(fù)責(zé)人自開專賣店不少于20家，使經(jīng)銷商批貨拿不到低價(jià)，促銷沒資源，工程機(jī)競(jìng)標(biāo)沒優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商利益被掏空。而且，格力是“先款后貨”，但銷售公司負(fù)責(zé)人自開專賣店對(duì)某些利益集團(tuán)就變成了“先貨后款”，無論如何，對(duì)經(jīng)銷商都不公平。如此，市場(chǎng)秩序難免趨于混沌，格力空調(diào)也同樣需要“維穩(wěn)”。這樣，就不能不針對(duì)分公司進(jìn)行肅整，把合資銷售公司變?yōu)槿Y銷售公司。
五、模式對(duì)接法。從商業(yè)模式的角度，營(yíng)銷的本質(zhì)是以獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值嵌入到客戶價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。由哈佛教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：“客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)?！百Y源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利的具體經(jīng)營(yíng)模式?！坝健?，即企業(yè)為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。
供應(yīng)商面向客戶營(yíng)銷模式有很多種，而有些模式則可以很好地建立與固化供應(yīng)商與大可戶的合作關(guān)系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。近年來，很多壓縮機(jī)企業(yè)將能源合同管理引入到行業(yè)中來，對(duì)于客戶來說，他們既可以得到理想的壓縮空氣，而且還無須關(guān)心壓縮機(jī)的運(yùn)行情況，同時(shí)還減少了維修人員和運(yùn)行成本。這樣不但容易建立與客戶之間的合作關(guān)系，同時(shí)也有利于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
六、協(xié)同發(fā)展法。壓縮機(jī)企業(yè)與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關(guān)系。不過，這種依賴關(guān)系有兩種：客戶主導(dǎo)型與供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型。
在客戶主導(dǎo)型模式下，供應(yīng)商常常是被動(dòng)響應(yīng)關(guān)系，或者說跟著大客戶跑，按照客戶制定的“游戲規(guī)則”來合作。而供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型合作，則是領(lǐng)著大客戶跑，立足于自身的整體素質(zhì)、資源與能力，憑借自身的獨(dú)特能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來引領(lǐng)大客戶產(chǎn)品創(chuàng)新與大客戶商業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)幫助客戶成長(zhǎng)并與客戶共同成長(zhǎng)的目的。這種合作可以實(shí)現(xiàn)反客為主，可有效改變供應(yīng)商對(duì)大客戶的被動(dòng)依賴關(guān)系。
當(dāng)然，這就要求壓縮機(jī)企業(yè)要比從前更加貼近市場(chǎng)、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過跨邊界的互動(dòng)合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享與成功。
